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题?检查一下使你知道问题存在的依据

时间:2012-05-25 21:16来源:gdzjypx.com 作者:冰是睡着的水 点击:
问(Ask)问题
总结(Summarize)

当生气的人讲完了,你也问过所有你因为需要收集好的信息而问的问题之后,总结你所理解的事实和
感受。这有助于使他们爬过愤怒的山顶,把他们从感情的一端带到程序的一端。夏洛特需要一套新轮胎。
她打电话给几家轮胎店,最终选定了托尼的轮胎,并约定在下个星期三下午2点钟到托尼那儿。托尼说,
“把你的车带来放在我们这儿,一个小时后来开。”夏洛特一整天没有上班,仔细地计划这件事。早上她
要用车处理一些事务,午饭后她把车放在托尼那里,步行就近处理一些事,之后去取车,然后开车去电影
院,她计划在那里见一个朋友,一起听音乐会。一个很不错的安排。

到了约定的时间,夏洛特把车开到托尼那里。托尼说,“一小时后回来,你的车就弄好了。”

夏洛特3点钟返回,“哦,”托尼说,“请坐一会儿。我现在就去弄你的车,不会太久的。”

“什么?你说我的车3点钟就会弄好的!”

“是的,我知道,可我一直非常忙,没有时间弄你的车。你先坐一会儿,10分钟我就完事儿了!”

“但我现在想要去别的地方!你说现在就会弄好的!”

他们之间的拉锯战开始了,夏洛特变得越来越生气,而托尼则重复地说让她坐下来,他好马上开始弄
她的车。
最后,他们用了不止十分钟争论,夏洛特已经很烦躁了!托尼失信了,而且似乎不明白他是如何破坏
了夏洛特一整天的精心计划。

可怜的托尼。他毫不知情,只是不停地让夏洛特坐下,这让夏洛特沿着愤怒的火山不停地往上爬,越
来越生气。对于夏洛特和托尼来说这都是一个糟糕的情况,两边都有损失。夏洛特耽误了音乐会,托尼不
得不处理生气的顾客。我们来看看LLARAS法则如何扭转这种局面。托尼的轮胎

托尼听完夏洛特的话,并没有打断她,他可以像这样说:“很抱歉,没有按我说的时间把您的车弄好。
我明白耽搁一会儿造成了不便,你需要马上赶路。如果你能坐一会儿,我现在就弄你的车,10分钟就可以
了。”
这可以反映夏洛特的感受和事实。她会感到很顺耳。她或许会感到不必再强调她的观点,然后坐下来
让托尼尽快完成工作。这是一种行之有效的方法。在上面的案例中,没有什么能改变汽车未能按时准备好
和夏洛特的计划被耽搁了这些事实。但如果托尼可以专业地对待夏洛特,他就不会失掉这个顾客,夏洛特
也不会被耽搁这么长时间。

处理习惯性抱怨者.一些人天生就爱抱怨。如果他们中间的某个人是你的顾客,下面是一些办法:
1.感谢他们。
2.说你将会转达他们的要求。
3.如果可行的话,做些什么安慰他们。
记住这句拉丁谚语:别让难缠的顾客把你打败。
第六部分取得进展解决问题和做出决定

在我们有棘手的问题需要解决,或者需要在各种选择中取舍时,我们可以采用透明沟通的技巧去理顺
这一过程。
值得付出多少努力?

当我们有问题要解决,或者有决定要做出的时候,第一个问题是:这个问题的解决或这个决定的做出
值得我们用多少时间、付出多少努力。

如果是毫无意义、毫无影响的问题和决定,那就不需要我们付出太多的时间和精力;如果是非常复杂、
重要和关键的问题和决定,那就值得我们集中所有的时间、精力和创造性。
主动接近问题
当我们处理我们的沟通和生活中的某些问题时,我们需要让自我实现的原理为我们工作。

带着你能解决的积极的预期接近和处理问题。什么是值得的?

下面这些问题有助于你估计值得投入多少时间和精力。
存在多少风险?
不管是对与错,其结果的潜在影响有多大?

如果我什么都不做会怎样?

会有其他人牵涉其中或者对此感兴趣吗?

我有多少可以利用的时间?

会有谁的安全等利益受到威胁吗?

处理或忽略这些问题会牵扯多少资源成本(比如金钱、时间、信誉、权责)?

在处理这些问题时我是否有很大的自由度,我的行动是否在某种程度上被制约?
解决问题!
缩写SOLVE可以让你很容易记住问题的解决之道:

阐释(State)问题

概述(Outline)问题

列出(List)选项

想像(Visualise)你的选择付诸实施

预测(Evaluate)你的结果。
阐释问题
你曾经想过没有?你解决了一个问题后发现它只是稍微改头换面就又回来了,或者你所有的努力都付
诸东流,没有效果。
你可能犯了解决问题时最容易犯的错误希望一蹴而就。因为我们正在采取措施,所以感觉良好,
但我们迅速的行动也许是被错误的问题所引导,或者只是真正问题的表象。在我们还没有花时间把事情彻
底想清楚以前采取措施只是一厢情愿的做法。

在采取任何措施前,我们真的有必要弄清楚我们在干什么。第一步是把问题清晰准确地描述一番。这
使我们能够了解真正的问题以便我们采取切实可行的解决方法。还有助于我们不会把时间和精力浪费在只
解决表面的问题而使真正的问题继续存在或者变得更糟。

不断地问自己直至你能指出真正的问题,而不是表面的问题。

一个被很好陈述的问题已经解决了一半。

查理斯.凯特林(18761958)

美国工程师、发明家

描述问题时要选择清楚、具体、完整和正确的词汇。含含糊糊是没有任何用处的。我们追求的是问题
的清晰面目,而不是模糊的草图。

对任何思想家来说,最大的挑战来自于用一种提示了解决方法的方式来阐述问题。

伯纳德.罗素(18721970)

英国数学家、哲学家

如果你穿的鞋比较紧,磨出了水泡,下面哪种做法更明智呢?

把脚包扎后继续穿这双鞋子?还是
换了这双鞋?
一条绷带或许会减轻你的痛苦,但如果你不换鞋子,还会磨起水泡。水泡只是真正的问题的表象。

人们往往对治标更有兴趣,因为这会很快见效又很容易,就像用阿司匹林治由近视引起的头疼一样。
不要把时间和努力浪费在治标上。

只有治好近视才能够彻底根治头疼阿司匹林只是掩盖了问题而已。

这里有两个很好的方法,可以帮助把真正的问题与问题的表象区别开来:

1.自问“我怎么知道有问题?”检查一下使你知道问题存在的依据。
2.问五次“为什么”通常就可以揭示出真正的问题。
概述问题
现在,需要充实你对问题的阐释。尽可能从各个角度揭示问题的内容。使用4F模式帮助你获得问题
的有效信息。
事实(Facts)事实是什么?

幻想(Fantasy)你的观点是什么?别人怎么想?

传言(Folklore)是否有什么有用的“小道消息”?

感觉(Feelings)你的直觉告诉你什么?别人有什么“预感”?
第六部分取得进展解决之道

发现的过程不在于寻找到新的领域,而在于拥用新的眼光。

普鲁斯特(18711922)

法国小说家概述问题后沉思的要点

问题是什么?不是什么?

什么发生了?什么没有发生?

问题出在哪里?哪里没有问题?

牵扯到谁?你本来预料的人有谁没有被牵扯到?

问题发生的数量、程度、频率以及规律怎样?
是否影响了别人?
值得花多少时间、金钱、努力和其他资源?

涉及到什么?没有涉及什么?

问题的性质是什么?

什么曾经发生过?什么发生了变化?

哪些顾客被涉及?哪些设备被涉及?哪些出乎你的意料没有被涉及?

事情正在好转还是恶化?

我通常对这个问题的反应是什么?当用这种方式反应时发生了什么?我们过去的经历常常会限制我
们的思考,并导致我们漏掉重要的信息或没有注意到未曾经历的事情。上面所列的问题有助于我们解释问
题并仔细地分析它们。摘掉有色眼睛,摒弃先入为主的观点,倾听自己的直觉,逻辑地思考问题,询问他
人的看法,查出事实。

知道何时该适可而止

没有主见的人收集各种信息后,经过一番分析后会陷入僵局。我们也应当提醒自己注意这一事实:我
们不可能发现所有的事实。我们需要尽可能准确并现实地了解更多的情况。然后我们应当知道什么时候停
止调查并开始着于解决问题。

如果我们在揭示和分析概括问题上花的时间越多,我们理解和解决问题的机会就越大。一个彻底的分
析可以避免我们沿着错误的方向白费劲。这样可以节省大量时间,避免很多不必要的麻烦。实际上,一个
透彻的分析常常直接指向解决方案。
寻找根源
一旦我们揭示出问题产生的最可能的根源,我们工作的大头可能就已经完成了。

复杂的问题通常可能有几个根源。我们的任务就是把问题最初的根源分离出来,这样我们就不必浪费
时间去减少或消除次要的因素或错误的“原因”。要做到这一点,必须弄清每一个可能的根源是否是真正
的根源。如果在陈述问题时,发现一个根源可以解释我们所问的所有问题,那就表明我们发现了真正的根
源。列出选项
为了更好地解决问题,我们需要设定一个目标。我们应当采用什么解决方案?我们想要达到什么目
标?我们想要得到什么样的结果?我们怎样知道我们的(责任编辑:admin)
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